Contraintes réglementaires

Faire des contraintes réglementaires un vrai levier de performance

Les contraintes réglementaires et la globalisation croissantes amènent continuellement les entreprises à réinventer leurs processus à des fins de compliance. Mais cette contrainte, consommatrice de ressources, pèse sur leur capacité à demeurer efficientes sur des marchés parfois hautement concurrentiels et volatiles. En l’occurrence, leur obligation de produire des comptes fiables et de contrôler les différentes phases de leurs processus, notamment transactionnels (par exemple les délais de règlement), ne doit pas les exonérer de se maintenir au niveau, et même les empêcher de tirer les fruits de la révolution digitale. Explications.

Les contraintes réglementaires

Si début 2019 aucune aggravation notable n’était constatée dans les retards de paiement, 32 % des entreprises connaissaient néanmoins des paiements tardifs, et 29 % reconnaissaient payer leurs fournisseurs en retard. Le sujet des délais de paiement se maintenant au centre de toutes les attentions, les pouvoirs publics ont dû « retrousser leurs manches ».

La loi du 4 août 2008 de modernisation de l’économie (LME) est tout d’abord venue plafonner ces délais de paiement. Concrètement, les parties eurent alors la liberté de calculer le délai de 45 jours (en ajoutant 45 jours à la fin du mois d’émission de la facture, ou en ajoutant 45 jours à la date d’émission puis en allant jusqu’à la fin du mois). Mais le mode de calcul retenu devait pour autant avoir été préalablement convenu entre les partenaires commerciaux, pour lever toute ambiguïté.

Ensuite, ce fut au décret n° 2012-1115 du 2 octobre 2012 d’introduire, au 1er janvier 2013, une indemnité forfaitaire de 40 en cas de non règlement en temps et en heure.

Le décret n° 20151553 du 27 novembre 2015 pris pour l’application de l’article 123 de la loi Hamon, vint propulser les commissaires aux comptes aux avant-postes, en intégrant dans le « scope » des travaux de certification des comptes de leurs clients, la vérification du respect des délais de paiement pour leurs propres fournisseurs et clients.

Au-delà d’un impératif de « mesure », le législateur a aussi souhaité promouvoir l’usage de la facturation électronique dans le cadre des marchés publics, qui connaît une montée en puissance très rapide depuis 2012. Au 1er janvier 2020, toutes les factures entre l’Etat et ses fournisseurs devront revêtir un format digital.

La digitalisation amène avec elle un champ particulièrement large de nouveaux services ainsi qu’un gisement de valeur ajoutée.

Cette solution technique mutualisée permet ainsi le dépôt des factures électroniques et leur suivi ­ unitaire comme en masse ­ gratuitement pour les fournisseurs concernés par la commande publique.

Les contraintes économiques

Si l’entreprise se voit imposer des contraintes réglementaires, elle doit pour autant demeurer pragmatique au plan économique et maintenir sa compétitivité, pour parfois simplement survivre. Accroître son efficacité opérationnelle et sa productivité repose notamment sur une fluidification des processus internes et externes, pour garantir une information fiable et en temps réel.

Pourquoi ces priorités se sont-elles imposées aux directions financières ? En se globalisant, les entreprises ont accru leur dépendance aux marchés et à leur environnement. Les effets des événements qu’elles subissent ou des décisions qu’elles prennent, elles les ressentent quasiment sans délais.

Avec moins de latitude pour « réagir », les entreprises sont dans l’impératif de mieux prévoir, anticiper ces aspects, voire les mettre sous contrôle pour une capacité décisionnelle accrue.

Cela les a amenées à revisiter leurs processus et leurs outils : la digitalisation des processus transactionnels, voire leur robotisation, s’imposent alors comme un levier décisif pour parachever et rentabiliser ces évolutions.

La digitalisation au coeur des processus transactionnels

La digitalisation des données, notamment par la dématérialisation des flux transactionnels, a permis aux entreprises de répondre aux contraintes réglementaires en automatisant la documentation et de pouvoir fournir une piste d’audit fiable au regard de la fiscalité. Mais ce n’est pas tout ! Elle procure également des gains mesurables.

C’est ainsi que par :

  • une réduction des coûts (impression et envoi postal),
  • une diminution de l’empreinte carbone,
  • une suppression des manipulations de documents « papier »,
  • une diminution des temps de traitement,
  • une garantie de remise des documents,
  •  une fluidification de leurs échanges,

les entreprises petites ou grandes gagnent en efficacité administrative et réduisent leurs coûts ­ par exemple en automatisant les traitements et en donnant une accessibilité instantanée aux factures pour les tiers concernés.

Digitaliser son processus revient également à le mettre sous contrôle pour se donner les moyens de mieux maîtriser son déroulement, et par conséquent ses délais d’exécution. Cette fluidité d’exécution aide d’ailleurs les entreprises à recentrer l’emploi de certaines ressources sur leur coeur de métier.

Ensuite, on retrouve de plus en plus souvent une clause de dématérialisation dans les marchés publics. Et la dématérialisation tend à s’imposer comme un élément de communication à ne pas négliger, générateur d’image et de notoriété par l’exemplarité.

Enfin, si les retours d’expérience soulignent des effets vertueux tels qu’une optimisation des processus (notamment sur le traitement des documents et sur les activités de validation) et une amélioration de la qualité de l’information, dont l’accès se trouve facilité et sécurisé, aucun ne fait l’économie de la mise en place d’une conduite du changement tant interne qu’externe (avec les fournisseurs, auditeurs, contrôleurs…) à l’entreprise.

Digitaliser pour aller plus vite ? Pas seulement…

Si l’exigence de vitesse, de fluidité ­ sans perte de contrôle ­ des processus n’est pas prêt d’être remise en cause, c’est parce qu’elle renforce la capacité de pilotage de l’entreprise, de son exploitation à sa capacité à explorer des scénarii décisionnels pour in fine choisir… tant qu’il en est encore temps pour elle !

Par la maîtrise de ses processus d’encaissement et de paiement, elle va préserver sa faculté d’anticipation et d’action sur sa trésorerie. Par sa capacité à facturer ses clients en temps et en heure (tout en limitant les litiges par une acceptation en amont de la commande, de la facturation et des « données » facturées), tout comme à payer dans les délais ses fournisseurs, elle va en réalité observer un nouveau standard de fonctionnement dont elle ne pourra plus jamais s’affranchir, dans le cadre de son développement. Enfin, par l’émergence des processus interentreprises digitalisés et connectés elle repositionne certaines de ses ressources sur des contrôles plus efficaces.

Entamée dans les années 2000, la dématérialisation des pièces papier laisse progressivement la place à la digitalisation « de bout en bout » des processus de commande, de facturation et de règlement. Le papier n’intervient plus qu’à titre mineur dans les transactions interentreprises. Et ce n’est qu’exceptionnellement que la commande papier et sa facture continueront de rendre service.

L’un des prochains grands chantiers à conduire par les entreprises sera non plus simplement d’inviter mais bien d’intégrer le digital dans la quasi-totalité de ses processus, transactions et projets.

N’en doutons plus, la digitalisation amène avec elle un champ particulièrement large de nouveaux services ainsi qu’un gisement de valeur ajoutée. Par exemple, un nombre croissant d’entreprises ­ les plus agiles en tête ­ ont appris à saisir les opportunités opérationnelles, financières voire de « soutenabilité » procurées par les fonctionnalités du DaaS (ou Digital as a Service).

Des projets naissent donc et pas seulement au niveau des grandes entreprises. Les PME ou ETI mettent en oeuvre des réflexions, réflexions elles-mêmes facilitées par des produits de marchés de plus en plus accessibles. Aujourd’hui, mettre en place un outil de dématérialisation n’est plus aussi onéreux et les entreprises peuvent implanter des solutions rapidement et surtout compatibles avec leur SI existant. Face à ces « produits sur étagères », les cabinets de conseil se sont eux aussi adaptés. Faire un état de lieux et un diagnostic des processus existant en moins d’une semaine est possible et va permettre à l’entreprise d’arbitrer/prioriser ses efforts en fonction des moyens et des objectifs attendus.

L’une des plus belles illustrations en est sans aucun doute le déploiement massif de systèmes de paiement anticipé du fournisseur basés sur l’acceptation de la facture par le client. Cela a permis en quelques années de réduire les risques de paiement tardif à l’origine de 25 % des faillites d’entreprise, tout en limitant les frais financiers associés par une meilleure maîtrise du risque client. Prenons-en pour preuve les dizaines de fintechs et de banques qui ont investi massivement le marché du Supply chain financing en seulement cinq ans ! Et ce n’est qu’un début, avec la révolution Blockchain dont l’apport sera décisif en la matière avec les smart contracts, ou contrats numériques.

Pour conclure, l’un des prochains grands chantiers à conduire par les entreprises sera non plus simplement d’inviter mais bien d’intégrer le digital dans la quasi-totalité de ses processus, transactions et projets. Et ne nous y trompons pas : le Daas est un phénomène promis à une ampleur sans précédent. Révolution plus qu’évolution, il forme un tsunami risquant d’emporter sur son passage les opérateurs qui n’auront pas su y voir une opportunité, mais se seront bornés à y voir une contrainte à repousser au dernier moment.

Si l’accélération des flux interentreprises est de toute évidence une nécessité, elle mérite précisément d’être mieux traitée qu’une contrainte. Nous ne saurions trop vous inviter à l’accepter, à en jouer le jeu, et à la « leverager » pour mieux sécuriser vos transactions, saisir de nouveaux marchés, et renforcer durablement votre performance et cela que vous soyez une grande entreprise, une PME ou une ETI.

David Dogimont – Associé