modèles de pilotage de la performance

De nouveaux modèles d’organisation pour le pilotage

Centres d’Expertise et Reporting Factory, des modèles pour le Contrôle de gestion des grands groupes

Dans un contexte de transformation globale, des nouvelles perspectives s’ouvrent à la filière contrôle de gestion pour réinventer ses périmètres d’intervention, ses méthodes de travail avec pour objectifs principaux l’efficacité (toujours plus de valeur créée en soutien au pilotage de la performance) et l’efficience (des services rationalisés, à moindre coûts en appliquant les best practices).

Les évolutions technologiques sont nombreuses (« data lake », les modèles prescriptifs, les outils d’Intelligence Artificielle), leurs applications multiples, elles deviennent de formidables accélérateurs à la transformation de la filière et plus globalement des directions financières.

Quelles évolutions au cours de ces dernières années ?

Les « leitmotiv » des directions financières sont : remettre le client au centre des services proposés en adressant ses « pain points » par des services à forte valeur ajoutée à un coût optimisé (la tension sur les coûts des fonctions support n’a jamais été aussi forte…).

Au sein d’une direction financière plusieurs métiers cohabitent, la comptabilité et le contrôle de gestion sont les deux métiers qui concentrent en général le plus gros des effectifs. Les problématiques des clients de ces deux métiers ne sont pas tout à fait les mêmes. En synthèse, on identifie : de la qualité dans le respect des normes à un coût optimisé pour les comptables et, de l’assistance au pilotage de la performance ainsi qu’à la prise de décision pour les contrôleurs de gestion avec depuis peu une tension sur les coûts.

Historiquement et plus particulièrement depuis les années 2005/2010 pour les groupes français, les directions financières se sont attachées à rationaliser les tâches transactionnelles en commençant par les organisations comptables avec la mise en place de Centres de Services Partagés ou de Services Comptables mutualisés (pour les entreprises de taille plus modestes).

Depuis cinq à dix ans environ, avec une accélération ces deux dernières années, certains grands groupes internationaux (essentiellement) se sont penchés sur la rationalisation des processus décisionnels en s’interrogeant sur la meilleure façon de faire évoluer le contrôle de gestion.
Dès lors que l’on touche à des processus décisionnels, le sujet devient complexe car c’est au pilotage global de l’entreprise que l’on s’attaque !
La culture de pilotage des dirigeants est un élément essentiel à mettre au cœur du projet d’évolution.

Les évolutions des organisations sont un levier à disposition d’un meilleur pilotage et non un objectif en soi. Il n’y a pas un modèle unique !

Les principaux modèles d’organisation que nous identifions

  • Le modèle « Reporting Factory » qui va s’attacher à rationaliser / standardiser la production des reportings en localisant le plus possible ce type d’organisation dans des pays à bas coûts salariaux mais avec des formations de bon niveau et une bonne pratique des langues.
  • Le modèle de Centre d’Expertise / d’Excellence Finance qui va au-delà de la stricte optimisation du reporting, avec un périmètre d’intervention plus large en soutien au pilotage.
  • Enfin, une organisation « supra CSP » peut être mise en place intitulée : « Global Business Services ».

En complément des organisations finance, un grand nombre de fonctions support comme les RH, les Achats, l’IT, voire l’administration des ventes sont ainsi rassemblées sous un pilotage unique…, l’objectif est de mutualiser les moyens, alléger le management et favoriser un pilotage de bout en bout des processus.

Au sein de ces structures pour le périmètre finance, l’enjeu est le rapprochement comptabilité et contrôle de gestion. Ces rapprochements couplés aux évolutions récentes des nouvelles technologiques (robotisation, digitalisation des flux de bout en bout…) vont permettre aux CSP une nouvelle vague de rationalisation dans le cadre de leur rapprochement avec les Centres d’Expertise / Reporting Factory ce qui amène les Directions Financières à repenser plus globalement leur organisation dans une logique de filière globale avec des métiers de comptable qui vont aller vers plus d’analyse et d’assistance au pilotage notamment.

Centre d’expertise finance versus « Reporting Factory » : Les critères de choix d’un modèle par rapport à un autre

Ce qui va amener certains groupes internationaux à choisir un modèle plus qu’un autre relève essentiellement de la culture du groupe et de sa maturité en matière de pilotage.

La mise en place d’un Centre d’Expertise Finance nécessite un très fort sponsorship du Top Management couplé à une volonté de refonte voire d’évolution du modèle de pilotage.

En fonction des régions du Monde adressées on pourra avoir pour un même Groupe International, des cohabitations de modèles par zone géographique, voire par Activité (cas des conglomérats) avec néanmoins le plus souvent un socle minimum commun : le modèle de « Reporting Factory ». Cette cohabitation de modèles peut s’expliquer par l’existence de freins culturels qui limitent le périmètre d’intervention des organisations centralisées (ex en Amérique du Nord, ou dans certains pays d’Asie) ou encore par des résistances du Top Management en place.

Le Centre d’Expertise Finance (CoE) va intégrer une Reporting Factory (entité productrice de reporting, dont nous détaillons le fonctionnement ci-dessous) mais va également englober d’autres services que l’on peut regrouper en expertises variées comme :

  • l’expertise sur les processus de gestion (animation et optimisation des processus de gestion en utilisant les méthodologies d’amélioration continue),
  • l’expertise des normes de gestion et de pilotage (méthode de calcul des coûts standards, évaluation des projets de développement voire de transformation /innovation, définition des contrôles de mise en application de ces normes avec le contrôle interne …),
  • l’expertise des systèmes de gestion et d’assistance au pilotage (comment utiliser la complémentarité des systèmes en place : modules ERP, outils CPM, de BI / « datawiz »),
  • l’expertise de la donnée et de son analyse (structuration, administration de la donnée : data lake, modèles d’analyse prescriptifs… avec des profils de data scientist…).

Des outils communs et une langue de travail commune, au sein d’un Groupe, seront des accélérateurs de l’efficience de ces entités (en particulier si des ana-lyses sont à réaliser).

Les difficultés rencontrées lors du déploiement d’une Reporting Factory sont :

  • L’absence de la documentation des processus de production des reportings
  • La sous–estimation du temps de prise en main de ces processus par des équipes nouvelles
  • La sous-estimation de la montée en compétences des équipes sur la compréhension business des chiffres produits
  • La gestion des pics de charge (les reportings financiers concentrés sur une même période).
  • Une forme de dévalorisation de la fonction en particulier si les postes sont occupés par des contrôleurs de gestion qui ont pu adresser par le passé une polyvalence plus forte des tâches.

Des nouveaux rôles qui s’imposent

Quel que soit le modèle retenu et mis en place, la clarification des rôles est un incontournable !

Deux nouveaux rôles centraux apparaissent :

  • Le « Business Partner » (ou « finance Business Par-tner ») et le «Business Support Controller ».
    Depuis peu, certains groupes matures enrichissent leur organisation de « Performance Partner » pour aller un cran plus loin dans le pilotage de la performance. Le « Business Partner » est en lien étroit avec les opérationnels (responsables Business & Projets) sur les enjeux de pilotage des métiers et projets, il est responsable de l’optimisation du résultat, membre du comité de direction, il aide à la décision. Il s’appuie sur les analyses des Business Support Controllers et utilise les reports produits par la Reporting factory.
  • Le « Business Support Controller » est centré sur l’efficience des processus de gestion, au service des business et performance partners, il produit et fournit les informations financières et assure un premier niveau d’analyse. Il construit des modèles d’analyse afin de faciliter le support à la prise de décision, s’assure de l’exécution du planning financier et des cycles de gestion. Il est en charge de la MOA des outils de gestion, de la définition des principes de gestion et de leur bonne application. Ce rôle peut s’exercer avec ce périmètre étendu dans les Centres d’Expertise Finance, son rôle est plus réduit dans le cadre de « Reporting Factory ».
  • Enfin, le « Performance Partner » est responsable de l’optimisation de la performance, dans certains cas pas uniquement financière, il intervient de manière proactive auprès du management, propose des plans d’actions, supporte la prise de décision au service de l’atteinte d’une cible groupe. Un business partner peut être centré sur les enjeux de pilotage d’une entité voire d’une activité alors que le Performance Partner a un rôle plus transverse avec une couverture des enjeux plus globale ; leur nombre est de fait très restreint.

Voici de nouvelles perspectives d’évolution de carrière qui s’ouvrent à nos populations actuelles de contrôleurs de gestion.

Auteur : Caroline Couesnon – Associé Mazars